У нас всех есть резистентность к изменениям, мы так устроены. Поэтому должна быть достаточно весомая причина, которая окажется сильнее этого сопротивления.
Часто бывает так, что руководитель понимает, что надо что-то менять, потому что его не устраивает текущее положение дел. Но сотрудники это воспринимают совершенно по-другому — у них этой причины может не быть. Зачем менять то, что хорошо работает? А если оно работает плохо, а не хорошо, все должны разделять эту точку зрения. То есть для успешного старта изменений у всех участников должно быть понимание того, что так, как сейчас, продолжаться дальше не может. И задача руководителя создать это понимание. При этом важно связать его с личными интересами сотрудников.
Например, нам наступает на пятки конкурент, и если мы не изменим вот это, то потеряем такую-то долю клиентов, такую-то долю выручки и это так-то скажется на финансовых результатах (и премиях). Я, конечно, всё очень сильно упрощаю, но, думаю, идея понятна.
Пока проблема, ради устранения которой затевается изменение, не станет личной проблемой сотрудников, мотивации стартовать изменение у них не будет.
В примере я нарисовала негативный сценарий, но может быть и позитивный, когда изменение затевается для того, чтобы стало лучше, чем сейчас. Но это всё равно означает, что сейчас должно быть настолько плохо или неудобно, чтобы был стимул предпринимать какие-то действия, либо картинка будущего должна быть супер-привлекательной и достижимой, чтобы хотелось к ней двигаться.
Выдержки из поста в канале Ирины Бражниковой — участницы нашего клуба, бизнес-коуча, трекера и оргконсультанта.